Первый день начальника отдела. Начинающим руководителям: каким должен быть ваш первый рабочий день

26.06.2019

Свершилось! Вы прошли все собеседования, успешно провели переговоры и наконец получили работу. Работодатель доверил вам руководящую должность и ожидает скорейшего результата от вашей деятельности. И пресловутые сто дней должны быть показательными.… А ведь сто дней - так мало!

Совет простой - по возможности, начните действовать раньше, чем наступит первый официальный рабочий день.

Исследования показали, что новый сотрудник при вступлении в новую должность тратит от 6-х дней до нескольких недель на действия, мало связанные с самой работой. И здесь разговор даже не об обучении или получении необходимых навыков. В новой должности часто тратится много времени именно на ознакомительные процедуры, обустройство рабочего места и знакомство с персоналом.

Чтобы повысить эффективность, не теряя драгоценные дни на подобные мероприятия, ведущие специалисты рекомендуют начинать активную деятельность еще до вашего первого дня на рабочем месте.

Начните изучение компании

Если подход к собеседованию был основательным - вы уже изучили основные направления и цели принявшей вас компании. До начала работы можно более углубленно рассмотреть принципы, миссию и ценности вашего предприятия. После принятия решения о вашем назначении на должность такого вида документацию должны вам предоставить без проблем. Также стоит попросить для изучения свою должностную и технологическую инструкции, а с ней и должностные инструкции ваших подчиненных. Такой подход к началу работы многими специалистами определяется как единственно верный, и уж наверняка по достоинству будет оценен вашим руководством.

Познакомьтесь заранее

До начала работы очень хорошо досконально изучить штатную структуру компании, в которой вам надлежит трудиться. Познакомьтесь со схемой подчинения. Обязательно узнайте, какие должности стоят над вашей, кто является прямым, а кто непосредственным вашим начальником. Вместе с тем, определите сферу вашего влияния - кто подчиняется непосредственно вам, с кем взаимоотношения строятся на основе параллельного сотрудничества. Эти знания позволят вам не только уяснить специфику вертикального и горизонтального взаимодействия, но и заранее продумать способы контактов с теми или иными сотрудниками.

Подготовьте рабочее место

Позаботьтесь о том, чтобы место вашей работы (кабинет, помещение, стол) были максимально готовы к первому дню. Недопустимо тратить много времени на то, чтобы обустроиться. Сделайте необходимую перестановку мебели, разместите необходимые принадлежности в удобных для вас местах, при необходимости просто наведите порядки. Также стоит позаботиться об оргтехнике и средствах коммуникации.

Если для работы вам необходимы какая-либо специальная техника или …. - лучше заранее предупредить об этом ответственных людей. Поспособствуйте своевременной установке на ваш рабочий компьютер соответствующего программного обеспечения, особенно это касается корпоративной почты или подобных электронных средств связи.

Заблаговременно постарайтесь получить у системных администраторов индивидуальные пароли и коды доступа к программным продуктам, если таковые предусмотрены. Следует заранее обзавестись списком необходимых телефонов (внутренних и городских) - в крупных компаниях такие данные консолидируются регулярно и сводятся в общий файл, часто называемый Навигатором.

Изучите корпоративную культуру

Крупные компании в аспекте корпоративной культуры часто во многом схожи, но все же индивидуальны по-своему. И ваш стиль должен соответствовать закрепленным в данном обществе нормам. Определите принятый в компании дрэсс-код. Стиль одежды очень важен и своим внешним видом вы должны ему соответствовать. Обратите внимание на одежду своих руководителей и старайтесь следовать данному направлению.

Также стоит обратить внимание на манеру общения. Во многих компаниях принят демократичный стиль, настаивающий на непосредственном общении между сотрудниками разных рангов. В случае, если все сотрудники обращаются друг к другу на «ты», ваше нарочитое «выкание» может быть воспринято негативно.

Постарайтесь узнать настроения коллектива

Пока вы еще небыли официально представлены в среде персонала, общение с сотрудниками (вашими подчиненными) может оказаться гораздо непринужденнее. При возможности постарайтесь вступать в непринужденные разговоры и оценивать ситуацию. В конце концов, просто послушайте - услышанное может дать вам много полезной информации, которая поможет начать работать правильно.

Приход нового руководителя означает для любой организации встряску, нарушение привычного порядка вещей, что дает возможность в сжатые сроки провести необходимые реформы и изменения. С другой стороны, это событие является стрессом и серьезным испытанием для самого новоиспеченного менеджера. Ему необходимо приложить массу усилий для того, чтобы взять власть в свои руки и заручится поддержкой на всех уровнях организационной иерархии. В различных исследованиях указывается на то, что от 30 до 50 процентов менеджеров терпят поражение. Особенно важно, как пройдут первые недели и месяцы на новом поприще. Считается, что о первых итогах можно говорить через 100 дней. В данном эссе я предлагаю обсудить план действий на этот критический период. Мои выводы основаны на собственном опыте управленческой работы в двух крупных международных корпорациях, а так же на следующих источниках:

The New Leader’s 100-Day action plan. George B. Bradt, Jayme A. Check, Jorge E. Pedraza

A guide of the CEO-elect. Kevin P. Coyne, Bobby S. Y. Rao, The McKinsey Quarterly 2005 Number 3

Managing CEO transitions. Tsun-yan Hsie, Stephen Bear, The McKinsey Quarterly 1994 Number 2

План

Принятие решения о назначении и связанные с этим риски: Организационный, Ролевой, Личный
Не упустить момент для перемен. Включение влияния.
Определение заинтересованных сторон: Вышестоящие, Равные, Нижестоящие, Обслуживающие, Контролирующие.
Ключевые этапы первых 100 дней: До официального вступления в должность; Первый день; Предварительное планирование; 30 дней: создание императива команды; 45 дней: Планирование; 60 дней: Ранние успехи; 70 дней: Новое распределение ролей в команде; 100 дней: Формирование культуры команды.
Заключение;

Принятие решения о назначении и связанные с этим риски

После получения предложения следует еще раз оценить последствия решения и минимизировать различные риски, прежде всего организационные, ролевые и личные.

Организационный риск – это, прежде всего, риск того, что организация не может достичь своих целей, что бы ни делал ее руководитель. Для того чтобы убедиться, что это не так, нужно ответить на вопрос: Что является устойчивым конкурентным преимуществом компании? Для анализа следует рассмотреть элементы конкурентных преимуществ и рисков в пяти сферах:

Потребители
Партнеры
Ресурсы: человеческие, финансовые, технические и т.д.
Конкуренты: прямые, косвенные, потенциальные
Условия: социальные, политические, демографические, рыночные и т.д.

В качестве инструмента анализа можно использовать методологию SWOT. Сильные и слабые стороны являются внутринними факторами, а возможности и угрозы — внутренними. Внутренние сильные стороны используются для того, чтобы воспользоваться внешними возможностями. Устойчивое конкурентное преимущество – это наиболее вероятное ключевое средство для достижения цели.

В качестве примера приведу случай из своей карьеры. В 2005 году я с партнерами создал старт-ап компанию, которая занялась созданием и внедрением собственного программного продукта – ERP системы. На этапе подготовки мы осознавали отсутствие устойчивого конкурентного преимущества перед аналогичным продуктом Microsoft и 1С, однако намеренно игнорировали этот факт, надеясь, что понимание придет в ходе работы. В результате проект пришлось закрыть после нескольких месяцев работы.

Ролевой риск связан со сбалансированностью позиции, в которой предстоит работать и одинаковым пониманием роли со стороны всех заинтересованных лиц.

Основные вопросы к роли:

Каковы обязанности и полномочия роли? Кто ей подчиняется, и кому подчиняется она?
Для чего существует должность?
Какие ставятся задачи и ожидаются результаты?
Кто принимал участие в разработке роли?

Цель этих вопросов убедиться, заинтересованные стороны имеют сходное понимание вашей роли, задач и обязанностей.

Пример из моей практики: Сергея назначили руководителем нового отдела по работе с дистрибьюторами. До этого момента отдела не существовало, и работой с дистрибьюторами и развитием сети занимались региональные отделы продаж. Вопросы совместного продвижения продукции, рекламы, мероприятий курировал отдел маркетинга. В официальном описании функций нового отдела оказались многие задачи, которые до этого делили между собой продавцы и маркетинг. Руководители региональных отделов продаж восприняли роль Сергея как поддерживающую, в их понимании он должен был выполнять их указания по работе с дистрибьюторами. В то же время непосредственное начальство Сергея требовало от него стратегического управления всей активностью связанной с дистрибьюторами, то есть его отдел должен был создавать планы и задавать направление работы для продавцов и маркетинга. Естественно, такое различие в понимании ролей ничему кроме постоянных конфликтов привести не могло. Вскоре отдел был расформирован.

Личный риск связан с переоценкой менеджером своих навыков, знаний и способностей, а также его соответствием культуре организации. Его можно уменьшить, если менеджер задаст вопрос: Почему вы предложили эту работу мне? Цель – выяснить, что именно они считают его сильными сторонами и мотивацией. Если ответ сильно отличается от того, что менеджер думаете сам, то, возможно, ему лучше отказаться от должности.

Не упустить момент для перемен

Смена руководства приводит к встряске всей организации. Первые дни и недели все прислушиваются к сигналам, которые подает новый руководитель. Если быстрых изменений не последует, то, постепенно все вернется на прежние места и момент повышенного внимания будет упущен. В то же время новый менеджер еще не достаточно вошел в курс дел и пока опасается трогать работающий механизм, чтобы не сломать что-нибудь. Обычно для более-менее уверенного вхождения в должность требуется от 2 недель до месяца. А все критически важные и болезненные преобразования должны произойти в течение первых 100 дней.

Пример из опыта коллег: Константина назначили новым руководителем аналитического отдела в крупный российский холдинг. Была поставлена задача оптимизации работы отдела, в том числе сокращение персонала на 20%. Первые несколько дней на новой позиции он присматривался к подчиненным, вникал в работу и не проявлял особой активности. В конце первой недели им было объявлено о том, что сотрудники отдела должны переехать на другой этаж, для того, чтобы всем сидеть ближе друг к другу. Таким образом он совершил первое преобразование, которое с одной стороны не способно сильно повредить текущим процессам, а с другой стороны достаточно сильно действует в эмоциональной сфере (необходимость сменит привычную рабочую обстановку). Данные перемены связываются с личностью нового руководителя и программируют команду на восприятие последующих перемен. Именно после этих действий он был воспринять как реальный начальник. К моменту, когда нужно было объявить о сокращении, сотрудники уже были готовы к переменам, поскольку они видели происходящие преобразования и понимали, что это только начало.

Определение заинтересованных сторон

Сила власти менеджера в современных организациях часто определяется его способностью построить правильную сеть контактов и связей. В первые дни или даже до начала работы следует определить и наладить контакты со всеми заинтересованными сторонами. Ниже приведен пример структуры заинтересованных лиц для регионального менеджера по продажам (B2B) международной корпорации.

Равные по должности или находящиеся в независимых ветвях организации
- Коллеги, отвечающие за другие регионы
- Маркетинг
- Продуктовые группы
Вышестоящие
- Непосредственный начальник
- Начальник начальника
Нижестоящие
- Формальные и неформальные лидеры в подчиненных командах
Контролирующие
- Финансы
- Адвокаты (Legal)
- Аудит
- Экспортный контроль
Обслуживающие
- Кадровая служба
- Бэк-офис
- Ценообразование и квотирование
- Служба по работе с клиентами

Очень важно как можно раньше составить такой список и наладить контакты в самом начале.

Ключевые этапы на первые 100 дней

До официального вступления в должность

Между моментом принятия решения о назначении и официальным первым рабочим днем обычно есть некоторый временной зазор. Многие используют это время для того чтобы завершить дела на старом месте и отдохнуть. Консультанты МакКинзи рекомендуют посвятить это время «скрытой фронтальной деятельности». Эта деятельность включает в себя:

Определение заинтересованных сторон (см. выше)
Организация рабочего места, создание индивидуальной обстановки
Предварительные встречи и звонки с заинтересованными лицами
Сбор и изучение предварительной информации
Планирование первых 100 дней

Список вопросов, которые можно задать заинтересованным лицам на этапе освоения в компании:

Как видится общая ситуация?
Наши сильные стороны и возможности для выполнения задач?
Что является наиболее приоритетным?
Какова система контроля (отчеты, показатели)?
Каковы основные решения, которые мы принимаем и как?
Как нам лучше передавать информацию (как часто, в какой форме)?

Здесь важно не докопаться до истины, а понять отношение заинтересованного лица к разным аспектам деятельности.

Первый день

Первый день является критической точкой. Первое впечатление, как известно, самое сильное. Что бы ни происходило при первой встрече, информация будет преувеличена. Если хорошо подготовится в ходе предыдущего этапа «скрытой деятельности», то у менеджера будет время на общение с командой в первый день, и он сможет быстро наладить контакт, показать свою заинтересованность компетентность. Однако, следует быть осторожным со всем, что говорится и делается.

Предварительное планирование

В современных условиях у менеджера обычно не особенно много времени на раскачку, требуется принимать управленческие решения практически с первого дня. Поэтому в течение первой недели должен быть составлен и запущен в исполнение предварительный тактический план. Он посвящен трем аспектам:

Хорошо видимые проблемы
Все, что требует принятие неотложного решения
Возможности для первых успехов

Небольшие успехи в самом начале помогают усилить поддержку со стороны руководства и придать больше уверенности команде.

30 дней: создание императива команды

Императив в нашем контексте это совокупность миссии, видения, задач, целей и стратегии. Миссия дает ответ на вопросы: «Зачем мы здесь?» «Для чего существуем?» «Чем мы занимаемся?» Видение показывает направление движения, картину будущего: «Куда мы идем?» «В чем наша цель?». Задачи — это широко определенные требования к работе. Цели это измеримые величины, по которым проверяется успешное выполнение задач. Цели должны удовлетворять критериям SMART , то есть быть Специфическими, Измеримыми, Достижимыми, Реалистичными и Ограниченными во времени. Стратегия это совокупность методов выполнения задач.

Написано немало книг по тому, как правильно сформулировать свою миссию и видение.

Императив является плодом совместного обсуждения всей команды. Для его создания рекомендуется провести мастер-класс продолжительностью 1-2 дня вне офиса. Часто оказывается, что сам процесс совместной работы над императивом дает команде очень много: люди больше узнают друг о друге и о совместных ценностях.

45 дней: Планирование

Вводится понятие ключевых этапов – кусков работы, в конце которых находиться контрольная точка. В контрольной точке мы убеждаемся, что достигнуты ранее определенные измеримые значения. К 45 дню у нас должен быть согласованный план с определенными контрольными точками для команды в целом и для каждого члена команды индивидуально. Этот план должен согласовываться и следовать императиву, который был создан на предыдущем этапе.

Команда настраивается на то, что нужно через определение:

Индивидуальных ролей, соотносящихся с группой
Индивидуальных SMART- целей
Необходимых ресурсов и руководств: Навыки : «как сделать»; Знания : факты, опыт; Инструменты : что вам нужно (оборудование, программное обеспечение и т.д.); Ресурсы : человеческие, финансовые и производственные; Руководства и ограничения : что можно, и, что нельзя делать.
Контрольных точек, в которых мы проверяем достижение целей этапов
Системы отчетности: Частота отчетов; Формат отчетов.
Связи между результатами и последствиями: система мотивации сотрудников
Списка вспомогательных действий для достижения целей этапов

60 дней: ранние успехи

К 60 дню необходимо принять решение, касающееся одной или двух целей которые будут достигнуты в конце первых шести месяцев. Считается, что критически важно для нового менеджера завершить что-нибудь значительное и положительно влияющее на организацию в первое полугодие работы. Сформулируем критерии такой цели:

Заметное влияние на организацию
Что-то о чем будут говорить на разных уровнях
То, в достижимости чего можно быть уверенным на 100%
То, что будет примером нового подхода, поведения
То, что не получилось бы без участия нового менеджера

Для достижения выбранной цели следует направить на нее большие ресурсы, чем кажется необходимым, для достижения более высокого результата, чем ожидается.

Пример из собственной практики: Крупное мероприятие для клиентов в Москве было запланировано провести через 7 месяцев после открытия представительства корпорации в России. Была поставлена цель, пригласить 400 клиентов, и, кроме того, приезжало около 20 человек из высшего руководства корпорации. Данное событие имело знаковое значение, фактически официально открывало деятельность компании в регионе; освещалось прессой и обсуждалось на всех уровнях; являлось примером нового уровня активности компании в России; было бы невозможно без наличия локальной команды и грамотного менеджера. На организацию были брошены все силы, фактически 80% рабочего времени сотрудников в течение 2 месяцев. В результате все было прекрасно организовано и прошло с большим успехом. Высшим руководством было на месте принято стратегическое решение об открытии дополнительного офиса в Санкт-Петербурге, местная команда приобрела известность и авторитет в корпорации.

70 дней: Новое распределение ролей в команде

К 70 дню необходимо расставить правильных людей на правильные места. Менеджер уже наблюдал за работой команды во время создание императива и планирования и может судить о сильных и слабых сторонах и роли каждого. Консультанты предлагают распределить членов команды в двух измерениях: 1) производительность, результативность, поведение и коммуникации при работе над достижением целей; 2) потенциал в текущей роли, учитывая мотивацию, сильные стороны и соответствие.

Сильные стороны и соответствие роли могут быть оценены при помощи какого-нибудь вопросника, возможно, с привлечением отдела кадров компании.

В результате мы получим четыре группы:

Производительность выше среднего и хорошее соответствие текущей роли. Рекомендация: дальнейшая поддержка и развитие.
Производительность ниже среднего, но хорошее соответствие ролию. Рекомендация: работать с ними для улучшения производительности.
Производительность выше средней, но плохое соответствие текущей роли. Рекомендация: поддерживать и искать лучшую роль для этого человека.
Производительность ниже среднего и плохое соответствие роли. Рекомендация: немедленно перевести на другую роль.

100 дней: формирование культуры

Как личность ребенка закладывается в первые 5 лет жизни, так и культура команды формируется в первые 100 дней работы. Культура — это взаимодействие людей и заведенных порядков. Культура формируется в течение 100 дней, остаются последние штрихи:

Окончательна отработка и усиление императива
Доводка ключевых этапов коммуникации
Внутренний медиа-план – план донесения информации до других подразделений компании
Придание переменам завершенного статуса, например, через программу поощрений правильного поведения
Планирование изменений: как будет работать механизм отслеживания изменений внешней среды и инициации изменений внутри организации

Примите поздравления! Вы теперь - руководитель. Вы так долго этого ждали, стремились к этому, и вот оно - счастье. Но... не забывайте о том, что вам нужно будет заново строить все отношения с коллегами, друзьями, недоброжелателями. А это не так легко, как кажется на первый взгляд.

Назначение. Вы так долго его ждали. И вот оно произошло!

Сегодня вы идете на работу уже в новом качестве. В качестве руководителя! В голове куча вопросов: "Как воспримут бывшие коллеги вас в новом качестве?", "Как оправдать доверие начальства?", "Как построить работу так, чтобы следующая карьерная ступенька стала доступна?". В этой статье вы найдете несколько практических рекомендаций для тех, кто вырос в собственном коллективе и стал руководителем.

Первое, что вам нужно запомнить − все изменилось. Той системы отношений, к которой вы привыкли, больше не существует. Отношения нужно выстраивать заново.

Еще нужно понять, что относиться так, как раньше, к вам уже не будут. Нужно смириться с тем, что руководитель всегда, хотя бы чуточку, но гад. Даже самый хороший. Даже самый душевный. Хотя бы потому, что теперь ваша главная задача − сделать так, чтобы работали другие люди. И, если вы проявите слишком много душевности, то люди сядут вам на шею и заставят выполнять свою работу, а если станете слишком строги, то демотивируете коллектив и снизите его эффективность. Ну и сама ситуация вашего назначения наверняка кому-то действует на нервы.

Если у вас возникает вопрос, откуда я все это взял, то просто попробуйте найти человека, который ни разу не обсуждал никого в курилках. Или сотрудника, а еще лучше, руководителя, которого ни разу не обсуждали в курилке. Исключения, конечно, случаются, но они больше подтверждают это правило, чем опровергают. И вряд ли вы станете исключением. В любом случае вас будут обсуждать в курилках. И далеко не всегда в позитивном ключе. Позитив нужно заработать.

Поэтому, все отношения нужно выстраивать заново. Какие именно и как?

Ваш руководитель

Наверняка, руководитель, который назначил вас или пробил ваше назначение, питает некие надежды в отношении вас. И очень хорошо, если вы знаете о том, какие именно. Однако в любом случае будет полезно еще раз подтвердить, чего от вас ожидают и почему именно вас выбрали для этой работы. Спросите об этом прямо.

Конечно, далеко не с каждым руководителем можно поговорить открыто и получить полноценное описание ваших целей. Но попытка того стоит. Сразу после назначения у вас есть пусть небольшая, но фора. Потому, что именно сейчас можно и нужно задавать глупые вопросы. Сейчас все можно списать на нервы, переживания и т.д. Так что первая ваша задача в качестве руководителя − это получить максимум информации о требованиях к вам и рабочих целях.

Ваши новые подчиненные

Среди них, наверняка, есть те, с кем вы общались больше и даже дружили. Постарайтесь построить с такими людьми новые отношения. Ведь они тоже питают определенные надежды, связанные с вашим назначением. Например, более лояльное к себе отношение, послабления и т.п. Помните, что то, что среди равных называется приятельскими отношениями, между руководителем и подчиненными называется панибратство и приводит к очень печальным последствиям. Есть распространенное мнение, что "власть портит людей". Оно складывается из-за того, что руководитель вынужден иногда принимать непопулярные решения, и когда в зону действия этих решений попадают те, кто считал себя другом или приятелем такого руководителя, то они сразу же переносят рабочие вопросы на личные отношения. В нашей культуре разграничение рабочих и личных отношений не работает. У американцев иногда получается, но тоже далеко не всегда.

Как смягчить изменение вашего статуса для таких людей? В первую очередь, обязательно с ними переговорите. Лучше приватно. Смысл разговора должен сводиться к тому, что вы не хотели бы, чтобы ваши шаги в ближайшее время были истолкованы, как изменение личного отношения, но вы будете вынуждены относиться ко всем одинаково и судить о людях только по рабочим результатам. Не думайте, что такой разговор дается легко. Однако, если вам не нужны сложности, оставайтесь исполнителями.

Недоброжелатели

От них можно ждать как откровенного саботажа, так и "холодной войны". Одна из самых больших ошибок, которую делают новые руководители, заключается в том, что они начинают заигрывать с этими людьми, боясь, что те подорвут рабочий процесс, а вместе с ним и доверие руководства к новому менеджеру. Не стоит этого делать. Потому, что они сразу же примут стремление наладить контакт за вашу слабость и начнут переваливать свою работу на вас. Чтобы обезопасить себя, научитесь ставить задачи таким образом, чтобы все детали были оговорены изначально. А для этого будет полезно изучить технологию целеполагания SMART.

Так же в отношении этих людей не стоит сразу демонстрировать свою власть, раздавая наказания и выговоры. Однако требования к исполнению заданий в отношении них должны быть не менее строгими, чем в отношении "друзей". Помните, что обид и разочарований в коллективе избежать не получится, как не получится избежать и собственных эмоций. Все-таки, мы люди. Но очень советую взять на вооружение "правило вдоха". То есть, когда вам хочется сказать человеку все, что вы о нем думаете, наберите в грудь побольше воздуха, и во время вдоха подумайте, а стоит ли это говорить. Чаще всего, оказывается, что не стоит. Ну, а если вы все-таки решите высказаться, у вас будет достаточно воздуха, чтобы это сделать.

Вообще, в отношении всех сотрудников, очень важно стать предсказуемо объективным. То есть люди должны как можно более точно знать, за что они могут получить поощрение, а за что взыскание. Тогда у вас будет больше возможностей регулировать рабочий процесс и отношения в коллективе.

Руководители других подразделений

Теперь нужно вспомнить еще об одной важной группе ваших сослуживцев. Это руководители других подразделений вашей компании или учреждения. С ними тоже нужно налаживать отношения.

Для них вы пока еще человек новый, даже если они долгое время знали вас как исполнителя. И от того, как они примут вас, будет зависеть то, как вы сможете выполнять свои задачи, потому что в современной организации многое решает взаимодействие подразделений. А оно базируется на том, какие рабочие отношения выстроены между руководителями.

Хороший способ − это попросить у других руководителей помощи. Ведь она вам действительно нужна, а у них есть опыт руководства. Задавайте вопросы. Это поможет вам, как узнать тонкости своей новой профессии, так и наладить отношения в своем новом окружении. И кстати, если на совещании вы хотите выдать какое-либо предложение, то на первых порах, да и дальше это тоже будет полезно, обсудите его с равными по статусу коллегами. Этим вы не позволите возникнуть репутации "выскочки", да и шансов у вашего предложения будет больше.

Еще один важный момент во взаимодействии с другими подразделениями − знание из регламентов. Основное количество корпоративных стычек происходит от того, что не только сотрудники, но и руководители подразделений, работающие в соседних кабинетах, просто не знают, какие именно возможности и ограничения есть у коллег. Поэтому, чтобы сделать легче свою жизнь, попросите других руководителей ознакомить вас с их внутренними правилами.

Сервисные подразделения

Есть и еще одна категория людей, с которой нужно наладить контакт, − это сотрудники сервисных подразделений. Часто их считают "маленькими людьми", а на самом деле они играют важнейшую роль в функционировании организации. Если вы, например, вступили в конфликт с системным администратором, то все ваше подразделение рискует на день-другой остаться без почты. Если не наладили контакт с помощником бухгалтера, то могут происходить очень неприятные задержки в оформлении документов, ну а обидели помощника кадровика − и ваши сотрудники месяц ждут нужной справки.

Если вы выросли в коллективе, то вы знаете и этих людей и проблемы, которые регулярно возникают. Поэтому, потратьте день на то, чтобы нарисовать карту взаимозависимостей вашего подразделения и еще неделю, чтобы поговорить со всеми нужными людьми. Помните, что одна из главных функций руководителя − договариваться .

Если кратко резюмировать все, что написано выше, то руководитель − это профессия, в которой дипломатичность и объективность играют очень важную роль. Надеемся, что рекомендации, которые вы нашли в этой статье, помогут вам более эффективно начать свою карьеру менеджера.

Назначение. Вы так долго его ждали. И вот оно произошло!

Сегодня вы идете на работу уже в новом качестве. В качестве руководителя! В голове куча вопросов: «Как воспримут бывшие коллеги вас в новом качестве?», «Как оправдать доверие начальства?», «Как построить работу так, чтобы следующая карьерная ступенька стала доступна?». В этой статье вы найдете несколько практических рекомендаций для тех, кто вырос в собственном коллективе и стал руководителем.

Еще нужно понять, что относиться так, как раньше, к вам уже не будут. Нужно смириться с тем, что руководитель всегда, хотя бы чуточку, но гад. Даже самый хороший. Даже самый душевный. Хотя бы потому, что теперь ваша главная задача − сделать так, чтобы работали другие люди. И если вы проявите слишком много душевности, то люди сядут вам на шею и заставят выполнять свою работу, а если станете слишком строги, то демотивируете коллектив и снизите его эффективность. Ну и сама ситуация вашего назначения наверняка кому-то действует на нервы.

Поэтому, все отношения нужно выстраивать заново. Какие именно и как мы постараемся описать дальше.

Ваш руководитель

Ваши новые подчиненные

Среди них, наверняка, есть те, с кем вы общались больше и даже дружили. Постарайтесь построить с такими людьми новые отношения. Ведь они тоже питают определенные надежды, связанные с вашим назначением. Например, более лояльное к себе отношение, послабления и т.п. Помните, что то, что среди равных называется приятельскими отношениями, между руководителем и подчиненными называется панибратство и приводит к очень печальным последствиям. Есть распространенное мнение, что «власть портит людей». Оно складывается из-за того, что руководитель вынужден иногда принимать непопулярные решения, и когда в зону действия этих решений попадают те, кто считал себя другом или приятелем такого руководителя, то они сразу же переносят рабочие вопросы на личные отношения. В нашей культуре разграничение рабочих и личных отношений не работает. У американцев иногда получается, но тоже далеко не всегда.

Недоброжелатели

От них можно ждать как откровенного саботажа, так и «холодной войны». Одна из самых больших ошибок, которую делают новые руководители, заключается в том, что они начинают заигрывать с этими людьми, боясь, что те подорвут рабочий процесс, а вместе с ним и доверие руководства к новому менеджеру. Не стоит этого делать. Потому, что они сразу же примут стремление наладить контакт за вашу слабость и начнут переваливать свою работу на вас. Чтобы обезопасить себя, научитесь ставить задачи таким образом, чтобы все детали были оговорены изначально. А для этого будет полезно изучить технологию целеполагания SMART.

Так же в отношении этих людей не стоит сразу демонстрировать свою власть, раздавая наказания и выговоры. Однако требования к исполнению заданий в отношении них должны быть не менее строгими, чем в отношении «друзей». Помните, что обид и разочарований в коллективе избежать не получится, как не получится избежать и собственных эмоций. Все-таки, мы люди. Но очень советую взять на вооружение «правило вдоха». То есть, когда вам хочется сказать человеку все, что вы о нем думаете, наберите в грудь побольше воздуха, и во время вдоха подумайте, а стоит ли это говорить. Чаще всего, оказывается, что не стоит. Ну, а если вы все-таки решите высказаться, у вас будет достаточно воздуха, чтобы это сделать:)

Руководители других подразделений

Теперь, когда мы поговорили о руководителе и коллективе, оказавшемся в вашем подчинении, нужно вспомнить еще об одной важной группе ваших сослуживцев. Это руководители других подразделений вашей компании или учреждения. С ними тоже нужно налаживать отношения.

Хороший способ − это попросить у других руководителей помощи. Ведь она вам действительно нужна, а у них есть опыт руководства. Задавайте вопросы. Это поможет вам, как узнать тонкости своей новой профессии, так и наладить отношения в своем новом окружении. И кстати, если на совещании вы хотите выдать какое-либо предложение, то на первых порах, да и дальше это тоже будет полезно, обсудите его с равными по статусу коллегами. Этим вы не позволите возникнуть репутации «выскочки», да и шансов у вашего предложения будет больше.

Сервисные подразделения

Есть и еще одна категория людей, с которой нужно наладить контакт, − это сотрудники сервисных подразделений. Часто их считают «маленькими людьми», а на самом деле они играют важнейшую роль в функционировании организации. Если вы, например, вступили в конфликт с системным администратором, то все ваше подразделение рискует на день-другой остаться без почты. Если не наладили контакт с помощником бухгалтера, то могут происходить очень неприятные задержки в оформлении документов, ну а обидели помощника кадровика − и ваши сотрудники месяц ждут нужной справки.

Если вы выросли в коллективе, то вы знаете и этих людей и проблемы, которые регулярно возникают. Поэтому потратьте день на то, чтобы нарисовать карту взаимозависимостей вашего подразделения и еще неделю, чтобы поговорить со всеми нужными людьми. Помните, что одна из главных функций руководителя − договариваться.

Если кратко резюмировать все, что написано выше, то руководитель − это профессия, в которой дипломатичность и объективность играют очень важную роль. Надеюсь, что рекомендации, которые вы нашли в этой статье, помогут вам более эффективно начать свою карьеру менеджера.

Фото: pixabay . com